Wie wichtig ist Fachkompetenz für Führungskräfte?

„Ob eine Führungskraft primär Fachkompetenz braucht, hängt stark von der jeweiligen Position ab“, so Dr. Monsberger. „Leite ich zum Beispiel eine Rechtsabteilung, sollte ich eine gute Juristin oder ein guter Jurist sein.“ Dennoch bestehe dieser Job zu mindestens 50 Prozent aus dem reinen Führen der Abteilung – einer Aufgabe, die mit der eigentlichen Fachkompetenz nichts mehr zu tun hat.

Ein klassischer Irrtum bei der Entwicklung von Führungspersonen ist laut dem Experten der Gedanke: „Ich mache die beste Verkäuferin zur Verkaufsleitung.“ In der Praxis bewirkt dieser Ansatz häufig zwei fatale Dinge:

1. Eine exzellente operative Fachkraft geht im Vertrieb verloren.
2. Eine Fehlbesetzung auf der Position der Verkaufsleitung wird installiert.

Trotz dieses Risikos bleibt das Rekrutieren von Führungskräften aus dem eigenen Unternehmen eine bewährte und hochaktuelle Methode. „Es erfordert von den Verantwortlichen allerdings ein enormes Maß an Kommunikationsgeschick“, betont Dr. Monsberger.

Internes Recruiting: Was bedeutet „Quiet Hiring“ in der Praxis?

Im modernen HR-Management hat eine Führungskraft im Kern zwei Möglichkeiten des Recruitings: die externe Suche und die interne Besetzung – Letzteres wird im modernen Fachjargon auch als Quiet Hiring („stilles Einstellen“) bezeichnet.

Das Prinzip dahinter: Statt für eine vakante Stelle direkt eine teure Neubesetzung am Markt zu suchen, werden strategische Aufgaben im bestehenden Kollegium verteilt.

Dafür muss sich die Führungskraft intensiv mit dem Team auseinandersetzen und folgende Kernfragen klären:

• Welche Mitarbeitenden besitzen die nötige Resilienz?
• Wer verfügt in spezifischen Situationen über die passenden Stärken?
• Wer bringt die Bereitschaft mit, neue Verantwortung zu übernehmen?

Nur durch diese tiefe Beschäftigung mit den Angestellten lassen sich Aufgaben im Sinne des Unternehmenserfolgs zielgerichtet und nachhaltig verteilen.

Leadership: Beruf oder Berufung?

„In meiner Wahrnehmung gibt es viele Jobs, die – damit sie dauerhaft funktionieren – eine Art Berufung voraussetzen“, so Dr. Monsberger. Als Beispiel nennt er das Bildungswesen: „Wenn ich den Beruf als Pädagogin oder Pädagoge nur wegen der Ferien wähle, werde ich gnadenlos scheitern.“

Auch modernes Leadership setzt diese innere Berufung voraus: „Ich muss mit Menschen und meinen Mitarbeitenden arbeiten wollen. Das muss mir echte Freude bereiten. Sonst sollte man den Schritt, Verantwortung für andere zu übernehmen, gar nicht erst gehen.“

Gleichzeitig nimmt der Experte angehenden Manager:innen den Druck, alles perfekt beherrschen zu müssen:

„Führung hat gar nicht so viel mit Talent und gottgegebenen Fähigkeiten zu tun – vieles davon ist erlernbares Handwerk, Werkzeug und Technik.“ – Dr. Toni Monsberger

Die schwerwiegendsten Fehler im Management

Auf die Frage nach den schlimmsten Fehlern einer Führungskraft kommt die Antwort des Experten prompt: „Menschen ignorieren“.

Dr. Monsberger zitiert dazu Reinhard Sprenger, den profilierten Managementberater und HR-Querdenker im deutschsprachigen Raum: „Menschen verlassen Situationen, in denen sie nicht wahrgenommen werden.“

Selbst das alte, kritische Prinzip „Nicht geschimpft ist genug gelobt“ sei laut Monsberger immer noch besser als völliges Schweigen: „Das ist wenigstens irgendeine Form von Feedback. Auch konstruktive Kritik zu bekommen, ist besser als emotionale Leere. Menschen im Arbeitsalltag zu ignorieren, ist dagegen das Schlimmste, was man ihnen antun kann.“

Effektive Mitarbeiterbindung: Wie man Talente hält

Was bindet Menschen langfristig an ihren Job und an das Unternehmen? Dr. Monsberger bricht die Antwort auf zwei entscheidende Faktoren herunter:

• Sinnstiftende Aufgaben: Tätigkeiten zu erfüllen, die man nicht nur fachlich gut beherrscht, sondern auch gerne macht.
• Zwischenmenschliche Beziehungen: Die Beziehung zu den Kolleg:innen und vor allem zur direkten Führungskraft.

Mit welchem Gefühl betreten Mitarbeitende morgens den Betrieb? Hier erinnert Dr. Monsberger an ein weiteres prägnantes Zitat von Reinhard Sprenger: „Der größte Demotivator ist die direkte Führungskraft!“

Dabei müssen Manager:innen keine stundenlangen Vorträge halten, um das Team zu motivieren. Oft reichen kleine, authentische Gesten im Alltag:

1. Ein echtes, persönliches „Wie geht’s Ihnen?“ abseits der fachlichen Themen.
2. Ein ehrliches „Danke, super Job!“ nach einem erfolgreich absolvierten Tag.

Die Zukunft der Führung: Zwischen High-Tech und Human Touch

Reicht es in Zukunft aus, Anweisungen per WhatsApp oder Slack zu schicken, anstatt das direkte Gespräch zu suchen?

„Der Mensch ist und bleibt ein Herdentier“, prognostiziert Dr. Monsberger deutlich. „Wir brauchen den direkten sozialen Austausch von Angesicht zu Angesicht. Ich kann mir zwar gut vorstellen, dass wir verstärkt geografisch disloziert arbeiten und von einer Videokonferenz in die nächste springen. Um Menschen jedoch wirklich wahrzunehmen, wird es auch in Zukunft absolut notwendig sein, direkt vor Ort miteinander zu kommunizieren.“

Künstliche Intelligenz (KI) als Assistent im Leadership

Im Bereich Künstliche Intelligenz und Leadership sieht Dr. Monsberger die Technologie als hocheffizientes Werkzeug: „Die KI ist ein geniales Instrumentarium und ein erstklassiger Assistent für Führungskräfte. Man kann sich blitzschnell datenbasierte Lösungsvorschläge ausarbeiten lassen. Am Ende des Tages müssen diese Entscheidungen aber von Menschen umgesetzt und getragen werden.“

Die digitale Transformation verändert auch die persönliche Kommunikation im Management: „Wenn mich vor zwei Jahren eine komplexe Fragestellung gequält hat, habe ich mich mit Kollegen auf einen Kaffee getroffen und gefragt: Wie hast du das gelöst? Heute frage ich zuerst die KI. Die Geschwindigkeit, die daraus für Prozesse entsteht, ist enorm.“

Daraus leitet Dr. Toni Monsberger abschließend eine zukunftsweisende These ab:

„Vielleicht wird die wichtigste Kernkompetenz der Führungskraft der Zukunft genau das Gegenteil sein: die Rolle als Entschleunigungsmanager:in.“