„Es ist unglaublich schön, im Arbeitsumfeld Hotelmanagement tätig zu sein!“ – Es ist eine harte Branche, die oft alles abverlangt, weiß Maria Heuberger-Polansky, selbst erfolgreiche Quereinsteigerin ins Hotelmanagement. Gleichzeitig findet sie es wunderbar, mit der Klientel „Gast“ zu arbeiten: 

„Die Gäste sind auf Geschäftsreise oder im Urlaub und haben ein positives Motiv, bei uns zu sein. Das macht die Jobs im Hotelmanagement einzigartig.“

Wo liegen die Herausforderungen im Hotelmanagement?

Hohe Flexibilität im Umgang mit kurzfristig buchenden Gästen, Mitarbeitersuche und -bindung, steigende Energiekosten und Mehrkosten im Betrieb, KI-Sichtbarkeit – es gibt viele Themen, die Hoteliers, Nachwuchskräfte und Quereinsteiger:innen vor große Herausforderungen stellen. Maria Heuberger-Polansky, steirische Hotelière, Leadership-Expertin und WIFI-Lehrgangsleiterin für „Hotelmanagement“, teilt ihre wichtigsten Branchen-Insights und Erkenntnisse.

Und: Inwiefern unterscheidet sich Controlling im Hotelmanagement von anderen Branchen? Wie existenziell ist es wirklich, die eigenen Hotelzahlen lückenlos im Blick zu haben? Wo versteckt sich das größte Optimierungspotenzial? Dazu luden wir René Sulzberger, Experte für die Sanierung und strategische Neuausrichtung von Hotelbetrieben, zum Insider-Gespräch.

Hotelmanagerin – was ist die wichtigste Eigenschaft für die Aufgabe?

„Flexibilität!“, antwortet Maria Heuberger-Polansky ohne Zögern. Das war auch eine der Hauptherausforderungen für sie als ursprünglich branchenfremde Quereinsteigerin. Dazu kamen die langen Öffnungszeiten, auch das große Thema Immobilie im Eigenbesitz samt Instandhaltung. Und das konkrete Thema Führungsarbeit: „Die ist maßgeblich und entscheidend für den Erfolg.“

„Man muss innerlich agil und flexibel bleiben und diese Dynamik erfolgreich aufs Team übertragen – man muss die Mitarbeiter:innen in diese Schnelllebigkeit mitnehmen.“

Wie motiviert man im Tourismus sein Team?

Die Antwort der Unternehmerin liegt im Miteinander auf Augenhöhe und einem wertschätzenden Umgang. Als Arbeitgebende gilt es heute, eine echte persönliche Verbindung zu den Mitarbeiter:innen aufzubauen, damit alle gerne zur Arbeit kommen. Der entscheidende Schlüssel dazu ist Sinnstiftung:

„Jede und jeder sollte in seinem individuellen Tun sinnerfüllt tätig sein können“, betont Heuberger-Polansky.

Ob Service, Küche oder Reinigungskraft – wer im Tourismus arbeitet, arbeitet gerne mit Menschen. Das gesamte Team blüht auf und zieht an einem Strang, wenn das Zimmer glänzt, das Essen hervorragend schmeckt und der Service für den Gast perfekt ist.
Ein weiterer zentraler Pfeiler ihrer Führungsphilosophie ist die Gesundheit des Teams – und zwar auf körperlicher, emotionaler und mentaler Ebene.

„Ich merke, dass persönliche Möglichkeiten zur Weiterentwicklung massiv zum individuellen Wohlbefinden beitragen. Dazu gehören fachliche Weiterbildungen wie Englischkurse oder eine Rezeptionsausbildung ebenso wie die persönliche Entfaltung.“

Arbeitszeitmodelle in der Hotellerie – Riesenherausforderung?

Die klare Ansage der Branchenkennerin dazu lautet: „Ja. Wir müssen uns nach dem Gast richten.“ Dennoch bricht sie eine Lanze für ein Modell, das viele oft skeptisch sehen – sie ist ein Riesenfan von Teilzeitkräften. Warum?

„Weil wir 7 Tage in der Woche und 365 Tage im Jahr geöffnet haben. Wir brauchen viele Köpfe an vielen Tagen. Je mehr Köpfe wir im Team haben, desto seltener müssen die Einzelnen am Wochenende arbeiten. Das trägt zur Zufriedenheit bei.“

Durch den geschickten Einsatz von Teilzeitmodellen lässt sich der Druck auf das gesamte Team spürbar senken. Anders verhält es sich laut der Expertin in Saisonbetrieben: Hier liegt eine der größten Management-Herausforderungen oft nicht nur in der Arbeitszeit, sondern in der Logistik – insbesondere bei der Bereitstellung von adäquaten Mitarbeiterunterkünften.

Wirtschaftlicher Druck und Preisstrategien im Hotelmanagement

Im „Locker & Légere“ setzt man bewusst nicht auf Dynamic Pricing je nach tagesaktueller Nachfrage, sondern auf stabile Ganzjahrespreise. Buchungsplattformen werden gezielt als strategisches Werkzeug genutzt, um schwächere Auslastungszeiten auszugleichen. Ein Ansatz, der Ganzjahreshäuser grundlegend von klassischen Saisonbetrieben unterscheidet.

Dennoch bewertet Heuberger-Polansky die wirtschaftliche Gesamtsituation in der Branche als herausfordernd:

„Ganz ehrlich: Die Spannen werden insgesamt kleiner. Man kann und will nicht jede Kostensteigerung eins zu eins an den Gast weiterverrechnen.“

Die Lösung liegt für die Unternehmerin im strategischen Ressourcenmanagement und im Schärfen des Bewusstseins für Details. Im eigenen Betrieb wurde dafür unter anderem eine Photovoltaikanlage errichtet.

„Wir müssen alle sparsam und clever mit unseren Ressourcen umgehen“, betont die Unternehmerin. „Das bedeutet zum Beispiel, Klimaanlagen gezielt tagsüber laufen zu lassen, wenn die Sonne scheint und der eigene Solarstrom fließt. So ist der Raum perfekt gekühlt, wenn der Gast ankommt, ohne die Kosten in die Höhe zu treiben. Erfolgreiches Hotelmanagement bedeutet heute, genau diese Details im Blick zu haben.“

Green Management: Nachhaltigkeit im Hotelmanagement

Wie kommuniziert man Nachhaltigkeitsmaßnahmen ehrlich an den Gast, ohne in die „Greenwashing“-Falle zu tappen? Für Maria Heuberger-Polansky liegt die Antwort in der gelebten Authentizität im Hotelalltag:

„Wir versuchen, im Alltag an vielen kleinen Schrauben zu drehen. Das reicht vom konsequenten Verzicht auf unnötigen Papierdruck über den Einsatz umweltschonender Reinigungsmittel bis hin zum klassischen Hinweis, Handtücher der Umwelt zuliebe mehrmals zu verwenden. Wenn jeder im Team und auch der Gast einen kleinen Beitrag leistet, können wir gemeinsam enorm viel schaffen.“

Indes ist jede Anstrengung im Hotelmanagement vergeblich, wenn das wirtschaftliche Fundament wackelt. Warum der Blick auf die nackten Zahlen im Hotelmanagement über Leben und Tod entscheidet, weiß Sanierungsexperte René Sulzberger …

Warum im Hotelmanagement aktuelle Zahlen so wichtig sind

Bauchgefühl im Hotelmanagement kann gefährlich sein. René Sulzberger beobachtet in der Praxis einen riskanten Trend bei privat geführten Unternehmen – selbst bei regionalen Leitbetrieben: Es fehlt oft an einer aktuellen, monatlichen Gewinn- und Verlustrechnung (GuV). „Viele argumentieren aus der Routine heraus, dass sie das Geschäft schon so lange machen und auch ohne nackte Zahlen wissen, wie es läuft“, berichtet der Experte.

„Im Hotelmanagement etwas zu GLAUBEN, es aber nicht mit aktuellen Zahlen untermauern zu können, heißt: nichts Konkretes zu WISSEN. Und das ist im heutigen Markt brandgefährlich.“ – René Sulzberger

Der Blick nach vorn: Warum die Bilanz für den Erfolg zweitrangig ist

Bilanzen haben einen entscheidenden Nachteil: Sie spiegeln die Vergangenheit wider und sind oft ein bis zwei Jahre alt. Für das operative Tagesgeschäft und strategische Entscheidungen nützen sie wenig. „Ich muss wissen, wie es meinem Betrieb JETZT geht. Nur mit aktuellen, ehrlichen Daten kann ich sofort gegensteuern“, warnt Sulzberger.

Die Formel für erfolgreiches Hotelmanagement lautet daher: Vergangenheit mit der gebuchten Zukunft vergleichen.

Ein konkretes Beispiel aus der Praxis: Liegt die Buchungsauslastung für Weihnachten und Silvester im September bei 70 Prozent, im Vorjahr waren es aber 90 Prozent, hat man ein Problem. Marketing und Vertrieb müssen sofort reagieren – völlig egal, was das subjektive Bauchgefühl sagt.

Während Industriebetriebe ihre Umsätze durch feste Auftragslagen oft Monate im Voraus planen können, bleibt der Tourismus dynamisch und schwer einschätzbar. „Umso wichtiger ist es, dem Steuerberater spätestens am 10. des Folgemonats alle Unterlagen zu übermitteln – und die Auswertungen dann auch mit Nachdruck zeitnah einzufordern“, betont Sulzberger.

Hotelmanagement in Zahlen: Was oberste Priorität hat

Auf die Frage, worauf es beim Controlling im Hotel jetzt besonders ankommt, nennt René Sulzberger vier klare Kernpunkte für die Praxis:

• Klare Zahlenverantwortung definieren:In jedem Betriebmusses eine Person geben, die explizit für die Zahlen verantwortlich ist. Ohne feste Zuständigkeit bleiben wichtige Daten im Alltag links liegen.
• Fixe Controlling-Zeiten etablieren:Das Thema Zahlen und Strategie gehört mindestens einmal im Monat fest auf die To-do-Liste. Aktuelle Daten sind das unverzichtbare Fundament für jede Entscheidung und die künftige Ausrichtung.
• Wirtschaftlichen Erfolg fokussieren:Man muss sich völlig im Klaren darüber sein, dass ein Betrieb am Ende des Tages wirtschaftlich erfolgreich sein muss und zwar langfristig. Und das bedeutet schlichtweg: genaue Kenntnis meiner Zahlen.
• Potenziale im Kleinen heben:Oft lässt sich gerade bei den alltäglichen Abläufen enorm viel optimieren. Allein durch eine effizientere Zimmerreinigung und eine kluge Personalaufteilung können Hotels nachhaltig tausende Euro einsparen – und das, ohne dass der Gast es überhaupt bemerkt.