Führungskräfteakademie Führungskräfteakademie
Führungskräfteakademie
Führungskräfte Akademie 2019
KRAFTvoll und gerne FÜHREN

Mit neuen Inhalten und neuem Trainerteam startet im Frühjahr 2019 die nächste Führungskräfte-Akademie. Geleitet von Dr. Toni Monsberger, und als Unternehmer eines Fachverlages seit 20 Jahren Führungskraft - mit Berufung.
Mehr Details dazu auf den folgenden Seiten:

Führungskräfteakademie

Intervew mit dem Leiter der neuen Führungskräftsakademie Dr. Toni Monsberger:


Herr Dr. Monsberger: Welche Schwerpunkte setzt die neue Führungskräfte Akademie?
Im Mittelpunkt stehen das Vermitteln und Trainieren der klassischen Führungstools. Sie sind immer noch das Wichtigste. Berufsbegleitend, in 7 Modulen, pro Monat an 2 Tagen. Es geht um die Aufgaben einer Führungskraft, das Rollenverständnis, Instrumente und Techniken, um Wissen über Kommunikation und Konflikt, Change-Management und Innovation, aber auch um betriebswirtschaftliches Basiswissen. Ein wichtiges Thema ist Selbstführung als Voraussetzung für das Führen anderer. Vor dem Hintergrund des top aktuellen Phänomens gemischter Arbeitsteams aus den Generationen X Y Z *). Die harmonisch und erfolgreich zusammenarbeiten sollten. Jedoch ganz unterschiedlich ticken. Dazu wird am Wifi im November ein großer Informationstag der Führung veranstaltet.

Generationen-Cluster 
Traditionalisten            geb. vor 1946
Baby Boomer             geb. 1946 – 1965     53 – 72 Jahre    2017 
Generation X             geb. 1966 – 1979    52 – 39 Jahre     2017 
Generation Y             geb. 1980 – 1995    23 – 38 Jahre      2017
Generation Z             geb. ab 1995         jünger 23 Jahre 2017

Für wen ist die Führungskräfte-Akademie genau das Richtige?
Wir sprechen Nachwuchs Führungskräfte an, die sich auf ihre Rolle vorbereiten wollen. Ebenso „junge“ Führungskräfte, die sich mit ihren ersten Erfahrungen reflektieren und in ihrer Führungsverantwortung professionalisieren wollen. Wir wünschen uns sehr, dass sich mehr Frauen für den Lehrgang und die Aufgabe begeistern. Die Ausbildung wäre um weibliche Zugänge und Sichtweisen wertvoll bereichert. Ich nehme wahr, dass sich im Rollenbild etwas verändert, abseits von Quoten und Druck.  Frauen eignen sich besonders als Führungskraft. Ich beobachte sie im Vergleich zu Männern reflektierter, kommunikativer, klarere in der Kommunikation und geübter, soziale Beziehungen aufzubauen und zu pflegen. 

Ist Führung erlernbar?
Naturtalente gibt es, sind jedoch eher selten. Führungswissen ist erlernbar und trainierbar. Das zeigen wir über die Ausbildung. Es ist ein Handwerk, wozu es einen Werkzeugkoffer braucht und gibt. Mitbringen sollten Sie ein positives Menschenbild, die Bereitschaft, sich mit sich und anderen Menschen wertschätzend und ehrlich auseinanderzusetzen sowie die Fähigkeit, Konflikte konstruktiv zu lösen.


Wie wichtig ist Führung in einem Unternehmen?
Die Qualität von Führung ist für jedes Unternehmen essentiell. Führungskräfte haben die Aufgabe, mit ihren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern zur Erreichung der Ziele beizutragen – und damit zum Erfolg. Maßgeblich sind dafür ein motiviertes und engagiertes Team, das sich mit dem Betrieb identifiziert. Der bekannte deutsche Managementdenker Reinhard Sprenger zeigt auf, dass es an mangelnder und destruktiver Führung liegt, dass Mitarbeiter ein Unternehmen verlassen. Daher sollte nicht nur in die Attraktivität ihrer Arbeitgebermarke investiert werden, sondern in die Ausbildung und Stärkung der Führungskompetenzen.   


Wie hat sich Führung in den letzten Jahrzehnten verändert? 
Das Menschenbild hat sich grundlegend geändert. Gut erkennbar etwa an den zwei Führungstheorien X und Y von Management Professor Douglas McGregor. X steht für die Philosophie der 60er Jahre, wonach Mitarbeiter grundsätzlich als faul, leistungsunwillig und ungeeignet für Verantwortung gesehen wurden. Diesem Verhalten begegnete die Führungskraft autoritär, mit Druck und Sanktionen. Dieses Bild wurde von der heute aktuellen Y Theorie entschieden abgelöst. Der Mensch ist sehr wohl leistungsbereit und motiviert, übernimmt auch gerne Verantwortung. Die Generation heute stellt völlig neue Anforderungen an ihre Tätigkeit. Führung auf Augenhöhe ist gefragt, wertschätzend und  respektvoll. Eine sinnerfüllende Aufgabe zählt. Führungskräfte sind nicht Vorgesetzte, vielmehr Coach und Begleiter. Nicht zuletzt ist durch den branchenweiten Fachkräftemangel ein Ringen um die Besten entstanden. Das bedeutet, die Jungen wählen am Arbeitsmarkt aus, wo sie arbeiten wollen. 

Welcher Führungsstil ist heute gefragt?
Eindeutig situatives Führen – das ist kein eigener Stil. Und bedeutet, der Situation und dem Reifegrad der Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern angepasst. Kooperativ, aber auch direktiv mit klaren Anweisungen bei Gefahr oder Risiko. DEN richtigen Stil gibt es nicht, alle haben Vor- und Nachteile. Der schlechteste ist „Laissez fair“ als laufen lassen, der im Zweifelsfall „lieber nicht führen – Stil“. Das endet im Chaos. 

Wie verantwortlich ist eine Führungskraft für die Motivation?
Meine Generation wurde noch nach dem Modell „Zuckerbrot und Peitsche“ motiviert. Das funktioniert heute nicht mehr. Mitarbeiter müssen selbstmotiviert sein. Die wichtige Aufgabe der Führungskraft ist es, diese zu erhalten. Und nicht im schlechtesten Fall, sie zu zerstören. Alleine wenn wir bewusst auf unsere Sprache achten - wie motivierend oder destruktiv Worte sein können. 

„Keine Zeit für Führung“? 
Natürlich braucht Führung Zeit. Je nach Aufgabe und Art des Unternehmens wird es unterschiedlich sein, welchen Anteil jemand für die operative Arbeit und welches Zeitfenster für Führungsarbeit verwendet wird. Auch hier geht es vorrangig um das Bewusst sein, die innere Haltung zur Aufgabe. Und das Wissen, dass dies mehr ist, als ein Job von 9.00 – 17.00 Uhr ist. Ich habe diese Frage Teilnehmern am Beginn eines Führungslehrganges für beginnendes und mittleres Management gestellt. Das Zeitvoting fiel auf 90 % operativ und 10 % Führung. Nach den ersten Jahren stellte ich erneut die Frage. Die Erfahrung zeigte genau das Gegenbild mit 90 % Zeitanteil für Führung und nur 10 % für das Tagesgeschäft. Anfangs könnten Rituale im Terminkalender Führungsstruktur geben, wie etwa fixe Meetings oder Gespräche zu Wochenstart und Wochenende und im Monat oder gemeinsames Feiern von Erfolgen.   

Vom Mitarbeiter in einem Team zur Führungskraft -  Wie gelingt das?
Wesentlich ist, sich über die neue Rolle und die Rollenveränderung bewusst zu sein. Und den möglichen Rollenkonflikt. Das ist ein klassisches Modul in der Ausbildung. 

Wie haben Sie selbst Führung erlebt? 
Ich hab gute und schlechte Führung erlebt. Gut erlebte ich eine Führungskraft, die meine Stärken und Talente erkannte, förderte und sehr wertschätzend war. Schlecht erlebte ich in einer Führungskraft ohne Kontinuität in den Entscheidungen. Manche schädigen mit ihrem Tun den Erfolg des Unternehmens. 

Welche drei persönlichen Tipps geben Sie (angehenden) Führungskräften?
1.    Stellen Sie sich kritisch und ehrlich die Frage, ob Führen Ihre Berufung ist. 
2.    Seien Sie authentisch, ehrlich echt, mit Mut auch zu Fehlentscheidungen.
3.    Reflektieren Sie sich, kontinuierlich. 


 
„Jedes Unternehmen braucht eine Fehlerkultur“

Johannes Hornig führt seit sieben Jahren den traditionsreichen Kaffeeröster J. Hornig. Wir haben mit dem jungen Geschäftsführer über die Herausforderungen als junge Führungskraft gesprochen. 


Abgesehen von der Fachkompetenz. Was macht eine erfolgreiche Führungskraft aus?
Johannes Hornig: Für mich ist es vor allem ein Faktor, woran man eine erfolgreiche Führungskraft erkennt: an dem Willen, voraus zu gehen. Die Richtung vorzugeben alleine reicht nicht aus. Darüber hinaus ist es, meiner Meinung nach, essentiell, strategisch stark zu sein, seine eigenen Stärken und Schwächen zu kennen, aber auch die seiner Mitarbeiter zu kennen und natürlich delegieren zu können.

Wofür muss sich eine Führungskraft unbedingt Zeit nehmen? 
Hornig: Es ist wichtig, dass in einem Unternehmen Vision und Mission klar definiert werden. In unserem Fall ist das zum Beispiel die Vision, die modernste Kaffeemarke zu sein. Eine Führungskraft sollte sich damit intensiv auseinandersetzen und diese dann auch tagtäglich vorleben. Dementsprechend ist ein emotionales Abholen der MitarbeiterInnen auch besonders wichtig.

Woran erkennen Sie an einem jungen Mitarbeiter oder einer jungen Mitarbeiterin, dass er oder sie für eine Führungsposition geeignet ist? 
Hornig: Führungspotenzial erkenne ich persönlich an dem Einsatz und den Einstellungen eines Mitarbeiters. So ist die Identifikation mit der Mission und den Werten des Unternehmens für mich von besonderer Bedeutung, genauso wie eine proaktive Herangehensweise. Dementsprechend merkt man es auch daran, dass die geforderten Resultate geliefert bzw. übererfüllt werden. Ein wichtiges Merkmal ist für mich allerdings auch, wie das Umfeld über die jeweilige Person spricht – ist die Resonanz positiv, ist das schon ein sehr wichtiges Zeichen.

Ist Führung ein Handwerk das man lernen kann, oder muss man dafür geboren sein? 
Hornig: “Are leaders born or made?” ist natürlich eine uralte Frage, über die sich die Wissenschaft nach wie vor streitet. Nicht jeder Mensch kann oder will eine Führungsaufgabe wahrnehmen. Man muss die Menschen mit Potential finden und sie fördern. Dann kann man aus ihnen super Führungspersönlichkeiten machen. 

Wenn Sie in einem Mitarbeiter oder einer Mitarbeiterin Führungspotenzial sehen, wie fördern Sie es?
Hornig: Es hat sich bei uns im Unternehmen als guter Weg erwiesen, den MitarbeiterInnen mit Führungspotenzial nach und nach mehr Verantwortung zu geben. So kann derjenige schrittweise in die neue Rolle hineinwachsen und gleichzeitig sieht man auch, ob sich derjenige dabei wohlfühlt und sich wirklich dafür eignet. Unterstützt wird dieser Schritt mit laufenden Schulungsmaßnahmen.

Darf man sich in einer Führungsposition noch Fehler erlauben? 
Hornig: Meine Meinung dazu ist eindeutig: Fehler sind da, um gemacht zu werden. Es braucht eine Fehlerkultur in jedem Unternehmen. Dadurch entwickelt man sich weiter. Niemand ist frei von Fehlern, auch nicht in Führungspositionen. Von daher sollte man sie auch nicht verheimlichen, sondern klar dazu stehen.

Welchen Führungsstil ziehen Sie vor?
Hornig: In unserem Unternehmen wird der partizipative Führungsstil gelebt. Damit dieser funktionieren kann, sind vor allem klare Zielvorgaben und eine klare Mission wichtig, die einen Rahmen setzen und Orientierung geben.

Wie setzt man seinen eigenen Stil in traditionellen Strukturen durch? 
Hornig: Natürlich geht das nicht von heute auf morgen. Doch wenn man es Tag für Tag vorlebt und dazu steht, dann merkt man, wie sich auch traditionelle Strukturen nachhaltig ändern können.

Wie geht man als junge Führungskraft mit älteren, vielleicht erfahreneren Mitarbeitern um?
Hornig: Natürlich geht es darum, sich menschlich auf alle MitarbeiterInnen einzustellen – vom Jüngsten bis zum Ältesten. Am Ende gelten grundsätzlich für alle die gleichen Regeln.

Wie wichtig sind klare Hierarchien in einem modernen Unternehmen?
Hornig: Wir leben einen partizipativen Führungsstil, haben aber ein klares Organigramm. Auch in modernen Unternehmen braucht es meines Erachtens klare Verantwortlichkeiten. Von Matrixstrukturen halte ich nicht so viel.  
 


 
„Menschen führen muss man in sich haben“

Regina Ovesny-Straka ist Generaldirektorin der Volksbank Steiermark.
Seit 2016 führt die vom Handelsblatt als „charmante Saniererin“ bezeichnete Bankerin die Volksbank Steiermark. Wir haben mit Ihr über die Herausforderung als Führungskraft gesprochen. 

Was macht es aus, eine Führungskraft zu sein? 

Regina Ovesny-Straka: Ich glaube, eine Führungskraft muss in erster Linie eine starke Persönlichkeit sein. Das muss jemand sein, der weiß was er will und imstande ist, Entscheidungen zu treffen –  auch wenn sie manchmal unbequem sind. Man muss aber auch die Größe haben, Entscheidungen zu revidieren, wenn sie falsch sind. Eine Führungskraft darf nicht glauben, selbst das Gelbe vom Ei zu sein.

Das heißt eine Führungskraft muss sich beraten lassen? 

Ovesny-Straka: Genau. Man muss andere Meinungen gelten lassen, weil ich glaube, dass es viele starke Persönlichkeiten gibt, die zu sehr Alphatiere sind. Auch das ist ein Zeichen von Schwäche. 

Glauben Sie, dass man sich selbst kennen muss, um andere führen zu können? 

Ovesny-Straka:  Ja, natürlich. 

Und wie kann man das erreichen? 

Ovesny-Straka:  Da gibt es diverse Seminare, aber auch die eigene Erfahrung spielt eine große Rolle. Am allerbesten lernt man sich aber beim Scheitern kennen, denn wenn immer alles gut geht reflektiert man selten. 

Das heißt, ein Fehler ist eine Herausforderung? 

Ovesny-Straka: Fehler sind sehr wichtig, denn ohne Fehler entwickelt man sich nicht weiter. In der Bank ist es eine goldene Regel, dass ein Kassier der noch nie eine Kassendifferenz hatte, kein Kassier ist. Denn der weiß dann nicht einmal, wie eine Kassendifferenz zustande kommt. Ähnliches gilt für Kreditentscheider, der einmal eine falsche Kreditentscheidung trifft.  Es gibt Dinge, die lernt man nur durch Fehler. 

Wie handhaben Sie Führungskräfteausbildung in der Volksbank? 

Ovesny-Straka: Wir sind gerade dabei die Ausbildung für Führungskräfte neu aufzusetzen und haben für alle eine Ausbildung eingeführt, in der man die wichtigsten Tools lernt. Führen und mit Menschen umgehen, muss man aber in sich haben. Man kann sich zwar verbessern und Tools lernen, aber wenn man nicht gerne mit Menschen arbeitet, dann darf man nicht Führungskraft werden. 

Gibt es negative Qualitäten von Führungskräften, die man wegtrainieren kann?

Ovesny-Straka: Häufige Fehler sind, dass man nicht klar kommuniziert und nicht überprüft ob die Botschaft auch tatsächlich ankommt. Das muss man immer wieder üben. Man muss aber auch akzeptieren, wie man ist. Ich bin zum Beispiel in vielen Dingen zu schnell. Ich kann mich immer wieder bei der Nase nehmen, oder ich kann schauen, dass ich um mich Menschen habe, die mich ein wenig einbremsen. Negative Eigenschaften wegtrainieren wird nicht funktionieren, aber man muss sich bewusst sein, was es für den anderen und für mein Unternehmen heißt. 

Woran erkennen Sie an einem jungen Mitarbeiter, dass er Führungspotenzial hätte? 

Ovesny-Straka: Das sind Mitarbeiter, die aufgeweckt sind und sich nichts pfeifen und mir etwas ins Gesicht sagen. Das sind Mitarbeiter, die mit Ideen kommen und nicht locker lassen. Das ist schwer zu beschreiben, aber sie müssen ein gewisses Auftreten haben. 

Was geben sie diesen Mitarbeitern mit? 

Ovesny-Straka: Das kommt darauf an, auf welcher Ausbildungsstufe sie sind. Wenn es ein junger Mitarbeiter ist, versuche ich über alle Hierarchien ein Auge auf ihn zu haben. Das muss die direkte Führungskraft gar nicht merken. Wenn es Mitarbeiter sind, die auf einer gewissen Ebene sind, dann sage ich denen durchaus direkt, dass sie das Potenzial haben. 

Und was ist der erste Rat, den Sie da geben? 

Ovesny-Straka: Vertritt deine Meinung und stehe zu dem, was du glaubst und was dir wichtig ist. Ein Mitarbeiter wird konfus, wenn die Führungskraft dauernd die Meinung ändert. Irgendwann muss man sich auf eine Strategie festlegen. Und es gibt Tage, an denen man alleine eine Entscheidung treffen muss. Je höher man hinaufkommt, desto einsamer ist man. Das ist der große Preis einer Führungsposition.


 
Filter setzen